“We gunnen elke capaciteitsgroep een dubbel vangnet”

Een leidinggevende functie staat niet altijd op de eerste plaats van begeerde posities in de carrière van wetenschappers. Het is vaak een extra taak erbij, naast de al niet geringe werklast als onderzoeker. En het kan voelen als een onderbreking van de wetenschappelijke carrière. Want het goed leiden van een groep slokt zoveel tijd op dat onderzoek doen en voorstellen, publicaties en papers schrijven vaak het onderspit dreigen te delven. Niet altijd even aanlokkelijk als je ambities hebt om hoogleraar te worden.

Dat was dan ook een van de redenen dat het bestuur van de faculteit Industrial Engineering and Innovation Sciences besloot niet één, maar twee personen aan te stellen als voorzitter van de capaciteitsgroep Human Performance Management. “Ze wilden onze wetenschappelijke carrières niet torpederen met deze leidinggevende functie, dus bedachten ze dat we dit heel goed samen zouden kunnen doen”, zegt Josette Gevers, universitair hoofddocent binnen de HPM-groep. Ze is samen met Pascale Le Blanc, hoogleraar Workplace Innovation and Sustainable Employability, voorzitter van hun capaciteitsgroep.

We vinden het belangrijk dat er altijd iemand beschikbaar is voor onze mensen

Co-chair HPM-groep Josette Gevers

Gevers erkent meteen dat hun wetenschappelijke werk door de leidinggevende positie onder druk komt te staan. “Onze volle agenda’s spreken voor zich. Maar als ik een voorstel moet schrijven, of artikel moet afmaken, kan ik de vakgroep met een gerust hart aan Pascale overlaten. We vinden het belangrijk dat er altijd iemand beschikbaar is voor onze mensen. En dat ze bijvoorbeeld binnen een dag antwoord krijgen op hun mail aan ons. Al is dat antwoord ‘ik heb het gezien en kom erop terug’”.

Complementair

Le Blanc en Gevers laten tijdens het gesprek onbewust zien wat hun kracht is. Ze vullen elkaar continu aan, maken elkaars zinnen af en bekrachtigen elkaars boodschap. Open en eerlijk evalueren ze in het interview hun eerste twee jaar als leidinggevenden van hun groep Human Performance Management.

Het grote voordeel van hun gedeeld leiderschap is dat ze complementaire eigenschappen bezitten. “Pascale werkt echt vanuit haar hart. Zij ziet mensen beter dan ik”, zegt Gevers. “Ze ziet hoe het met hen gaat, wat ze nodig hebben, wat de kwaliteiten van die persoon zijn en hoe we die beter naar voren kunnen halen. Ik ben analytischer, kijk meer naar de situatie dan naar de persoon. Ik vind het echt jaloersmakend dat ze altijd precies het juiste weet te zeggen.”

Le Blanc roemt juist de analytische kant van haar medevoorzitter. “Ik ben heel oplossingsgericht en laat me soms meeslepen in de emotie van medewerkers. Josette zegt dan: ‘laten we het nog even op een rijtje zetten, er rustig naar kijken, en dan pas een beslissing nemen. Ze neemt eerst even een stapje terug om vooruit te komen.”

“Daarnaast is het fijn dat je de groep in de capabele handen van de ander kunt laten als je een artikel moet afmaken of voorstel moet schrijven. Of als dat privé nodig is. Toen mijn vader overleed, kon ik met een gerust hart daar aandacht aan geven, omdat Josette het overnam.” Omgekeerd deed Le Blanc dat voor haar collega toen die na een snowboardongeluk geopereerd moest worden en moest herstellen. De groep draaide gewoon door dankzij hun dubbelfunctie. “We gunnen elke capaciteitsgroep zo’n dubbel vangnet”, zegt Gevers.

Ik heb blind vertrouwen in haar. Er zijn geen verborgen agenda’s

Co-chair HPM-groep Pascale Le Blanc

Openheid, vertrouwen en transparantie zijn belangrijke waarden van beiden om hun dubbelfunctie te kunnen laten slagen. “Ik heb een blind vertrouwen in Josette. Er zijn geen verborgen agenda’s, niemand wil boven de ander staan. Ik kan met een gerust hart dingen bij haar laten.” Gevers bevestigt: “Dat voel ik ook zo. We zijn heel gelijkwaardig.”

Ze doen alles samen, al is Gevers meer bij de onderwijsorganisatie betrokken, omdat ze hiervoor onderwijscoördinator was van de groep. “We verdelen soms onderwerpen als we denken dat een van ons er beter in is. Zo maken we optimaal gebruik van elkaars capaciteiten”, zegt Le Blanc.

Gevers: “We hebben ervoor gekozen om de week niet op te delen in dagen; we zijn er allebei altijd. Ik denk dat dit het ook makkelijker maakt. Je staat nooit overal alleen voor en hoeft niet te twijfelen of je de juiste beslissing hebt genomen. Want je beslist samen. Al overleggen we natuurlijk ook met anderen in de groep”.

Stijl van leidinggeven

Het basisidee van leiderschap dat Le Blanc en Gevers aanhangen, is dat de groep zelfsturend is en zichzelf leidinggeeft. Daarbij hebben ze goed geluisterd naar hoogleraar Organisatiekunde en managementgoeroe Mathieu Weggeman. Gevers: “Die zegt: Leidinggeven aan hogeropgeleiden? Niet doen!”. Le Blanc: “Onze mensen zitten ook niet te wachten op iemand die hen precies gaat vertellen wat ze moeten doen. We hebben vooral een coachende rol, werken op vraag. We denken mee om problemen op te lossen waarmee onze mensen worstelen. Maar we kijken ook hoe we ze kunnen ondersteunen bij stappen die ze graag willen zetten, dingen waar ze warm voor lopen.”

Maar als het nodig is, houden ze hun groepsleden wel een spiegel voor. “Wetenschappers hebben dat soms nodig, omdat ze heel erg in hun eigen materie zitten”, zegt Gevers.

Teamsport

“Wetenschap is een vrij solistische sport, waarbij iedereen aan zijn of haar eigen carrière bouwt”, zegt Gevers. “Het is onze taak om het team samen te brengen. Mensen ervan te overtuigen dat je meer kunt bereiken als je samenwerkt. Daar wordt iedereen rijker van.”

Tegelijkertijd realiseren ze zich dat bij wetenschappelijke carrières nog niet voldoende wordt gekeken naar team effort en multidisciplinaire samenwerking. “Dat is moeilijker meetbaar en minder zichtbaar op je cv. Terwijl dat heel belangrijke eigenschappen zijn voor goede wetenschappers. Ik ben blij dat daar met het nieuwe waarderingssysteem Erkennen en Waarderen nu meer op gestuurd wordt”, zegt Gevers.

Werk-/privébalans

“Er is geen bedrijf dat een groter beroep doet op het enthousiasme en de liefde van medewerkers voor hun vak dan de wetenschap. Als iedereen zich hier keurig aan de officiële werktijden zou houden, dan zou het niet zo goed lopen”, zegt Le Blanc. Tegelijkertijd proberen ze zelf voor te leven dat je ook moet werken aan je ontspanning, en aandacht moet hebben voor het thuisfront en jezelf.

“Ik laat ’s ochtends altijd eerst de hond uit en begin dan pas aan mijn werk”, zegt Gevers. Le Blanc maakt ’s morgens flink wat meters met haar werk, omdat ze toch altijd vroeg wakker is. Le Blanc: “Ook maak ik tijd om te sporten, meestal ’s avonds. Op de bank lonkt daarna vaak de laptop nog met zaken die de aandacht vragen. Ik probeer dat te beperken tot een uur of acht, negen, dan gaat de laptop uit.”

Soms voelt een dag onproductief, omdat ik geen artikel heb opgeleverd. Terwijl het op leiderschapsgebied vaak een heel nuttige dag is geweest

Co-chair HPM-groep Josette Gevers

Gevers herkent de drang om ’s avonds bij te werken. “Soms bestempel ik een dag als onproductief omdat ik geen artikel heb opgeleverd, onderzoeksvoorstel heb geschreven of cursus heb gegeven. Als wetenschapper voelt dat onbevredigend. Maar op leiderschapsgebied is het dan vaak een heel nuttige dag geweest. Toch heb ik dan vaak het gevoel dat ik ’s avonds moet compenseren.”

De leidinggevenden houden elkaar ook hierin wel scherp. Le Blanc: “Josette zei een keer, toen ik haar in het weekend appte over iets werkgerelateerds: ‘Pascale, morgen is er weer een dag’. En dat was volkomen terecht.”

Visie voor de toekomst

Na twee jaar corona-survivallen voelen Gevers en Le Blanc weer ruimte om het vizier van de groep op de toekomst te richten. Beiden: “Wij willen bekendstaan als de groep waarbij je terecht kunt met vragen over hoe je je organisatie moet inrichten als het gaat om werknemers en technologie. Dus hoe bouw je technologie in bestaande werkprocessen in zodat mensen het omarmen en als hulpmiddel zien, en niet als bedreiging? Zodat zowel mens als bedrijf er beter van wordt”.

In hun onderzoek maken ze ook gebruik van de nieuwste technologische middelen om beter inzicht te krijgen in de effecten van (technologische) arbeidsprocessen op mensen. Denk aan wearables die meten hoe teams omgaan met stressvolle situaties. Zo willen ze antwoord krijgen op de vraag: hoe zorg je ervoor dat mensen effectief en vitaal blijven in hun werk, en daarmee optimaal bijdragen aan goede bedrijfsresultaten?

Ze willen dat de HPM-groep zichtbaarder wordt. Binnen de universiteit, maar ook breder. Meer samenwerkingen aangaan in consortia, om zo de resultaten van hun onderzoek onder de aandacht te brengen en de meerwaarde ervan te laten zien. Le Blanc: “We moeten onze gezichten laten zien, niet alleen bij wetenschappelijke bijeenkomsten en via publicaties in vakbladen, maar ook bij bedrijven en organisaties in de Brainportregio. Hopelijk kunnen we dit weer snel oppakken nu de coronamaatregelen zijn versoepeld.”

Leidinggeven in coronatijd

Corona was een mooie testcase voor Le Blanc en Gevers als nieuwe capaciteitsgroepvoorzitters. “Die periode is niemand in de koude kleren gaan zitten, maar vooral voor ouders met kleine kinderen was het een uitputtingsslag. Ik vond het heel moeilijk om voeling te blijven houden met onze groep”, bekent Gevers. “Sommige mensen dreigden uit beeld te raken”, vult Le Blanc aan. “Dan dacht ik: ‘ik ga hem/haar bellen’, maar dat vond ik tegelijkertijd lastig omdat ik niet wilde dat mensen dachten dat ik hen aan het controleren was of ze wel aan het werk waren.”

“Als je op de campus werkt, kun je gemakkelijk gesprekken aangaan en zie je makkelijker hoe het met mensen gaat. Een belafspraak maken om te praten over hoe het gaat, voelde heel ongemakkelijk”, zegt Gevers.

Ze wilden de groep verbondenheid laten voelen, en ook vanuit de medewerkers kwam die behoefte. Met online activiteiten en attenties die naar de huisadressen werden gestuurd probeerden ze voeling met elkaar te houden. “En ik vond het fijn dat onze medewerkers zelf met het initiatief van een virtuele huiskamer kwamen.”

Uitdagingen

De grote uitdaging zit er voor Le Blanc en Gevers in om hun mensen op een verantwoorde wijze door de hoge werkdruk te leiden. “We vragen als universiteit heel veel van onze mensen, en het is best lastig om hen in alle aspecten te ondersteunen. Het werk moet toch gedaan worden, dus je kunt niet zomaar iemand uit de wind houden. Tegelijkertijd moet je de signalen serieus nemen als je ziet dat iemand op het randje staat”, zegt Le Blanc. “Hulp bieden zit ‘m in kleine dingen, zoals mensen wijzen op slimmere manieren om je tijd in te delen. Of advies geven over hoe ze iets moeten aanvliegen. Dat doen we dan toch weer vanuit die coachende rol.”

Na twee jaar

Ondanks dat de eerste twee jaar niet representatief waren vanwege het thuiswerken, en dat Gevers en Le Blanc nog steeds het idee hebben dat ze aan het survivallen zijn, zijn ze positief over hun gedeeld voorzitterschap. Gevers: “Andere capaciteitsgroepvoorzitters waren ook benieuwd naar hoe het ons vergaat. Het klinkt misschien raar om van jezelf te zeggen, maar we wensen dit andere groepen ook toe. Als je een goed setje bent, en echt iemand naast je hebt staan die je kunt vertrouwen en op wie je kunt bouwen, heeft een dubbelfunctie veel voordelen.”